journalistiek over mondiale samenwerking

Ontwikkelingsorganisaties reppen aldoor over lokaal eigenaarschap, maar waarom maken Europeanen dan nog steeds de dienst uit in veel veldkantoren? ‘Wij zouden zelf ook vreemd opkijken als er in Nederland een Zimbabwaan wordt ingevlogen om met de vakbond of een ngo te werken.’ Een rondgang langs ICCO, Hivos en de Leprastichting.

Het moment herinner ik me nog goed. Samen met mijn collega Shannoh Kandoh, van Liberiaans-Sierra Leoonse afkomst, was ik op veldbezoek in Liberia. Ik was programmaverantwoordelijke in dienst van het ICCO-regiokantoor West-Afrika, standplaats Bamako, in Mali. Kandoh was onze programmacoördinator ter plaatse.

We voerden een gesprek met een potentiële lokale partnerorganisatie ergens in een dorp in de provincie Bong – vraag me niet waar –, die net een verwerkingsmachine voor cassave had gefinancierd. De details van het gesprek zijn vervlogen, maar na afloop van dat bezoek, op de terugweg, zei Kandoh: ‘Die directeur en de mensen uit het dorp kennen elkaar erg goed.’

Waarom dacht hij dat, wilde ik weten. ‘Dat zie ik aan de manier waarop ze elkaar begroeten, hoe ze met elkaar omgaan. Ze zijn heel vertrouwd.’

Riskant of niet – te goede banden kunnen duiden op vriendjespolitiek –, als buitenstaander had ik die relatie niet aangevoeld. Het was een van die ogenblikken waarop ik besefte hoe belangrijk het is ontwikkelingswerk met lokale of regionale staf te doen. Je kunt als Nederlander best een beetje de taal leren, maar de finesses van gebruiken, omgang en lichaamstaal leer je nooit volkomen doorgronden.

Mengelmoes

In de jaren dat ik in Bamako werkte, van 2009 tot ’13, werkte er een mengelmoes van nationaliteiten – van Senegalees tot Kameroens – op het regiokantoor. Op het hoogtepunt zaten er vier Nederlanders, inclusief de directeur. Ik was aanvankelijk een van die Nederlandse ICCO’ers, om het ‘ICCO-DNA’ over te brengen, ofwel: identiteit, waarden en historie. Met mij vertrok de laatste, op de directeur na. Nu leidt een Finse, Nederlandssprekende dame het verder totaal regionale team.

Ze is de enige Europeaan op dat kantoor, ‘en dat geldt momenteel voor alle vijf regiokantoren’, vertelt Kees de Ruiter, hoofd strategie bij ICCO en oud-regiomanager van het kantoor voor Zuidoost-Azië. ICCO had een grote omslag gemaakt, van een organisatie waarin voorheen de meeste mensen vanuit het hoofdkantoor in Utrecht de projecten beheerden, naar een internationale organisatie met een netwerk van nu 26 regionale en landenkantoren. Met bijna uitsluitend lokale en regionale staf.

Want, zegt De Ruiter: ‘Mensen uit de landen zelf kennen de lokale situatie, weten wat er speelt en hebben betere lokale contacten. Zij zitten veel meer in de haarvaten van de maatschappij.’ Goede redenen om destijds regionaal te gaan. 

Lokale en mondiale vacatures

‘ICCO is ver dóórgedecentraliseerd’, benadrukt De Ruiter. ‘De regiokantoren zijn behoorlijk autonoom en hoeven niet het hoofdkantoor om goedkeuring te vragen voor hun plannen.’

De beslissingsbevoegdheid ligt nu in de regio’s, het hoofdkantoor in Utrecht is ondersteunend. Toch worden alle 384 lokale ICCO’ers (van de 440 in totaal) nog altijd aangestuurd door vijf Europeanen, onder wie twee trouwe honden die begonnen rond de tijd dat ik in Bamako werkte.

Waarom is dat? ‘ICCO is nog altijd een in Nederland gevestigde organisatie en zestig tot zeventig procent van de fondsen komt uit Europa’, zegt Sybren Attema, de vorig jaar aangetreden ICCO-directeur. ‘Dan moet je wel de context begrijpen, goede contacten en kennis hebben van Europees en Nederlands beleid.

‘Voor een lokaal persoon zou dat lastiger zijn’, vervolgt Attema. ‘Die kent de weg in Nederland minder goed, spreekt de taal niet, heeft niet de verbinding met het Nederlandse donornetwerk.’ Waar lokale vacatures – ook die voor de landendirecteuren en adjunct-regiomanagers – vooral lokaal worden uitgezet, staan die voor regiomanagers wereldwijd open.

De regiomanager is de verbindende factor, stelt De Ruiter, terugblikkend op zijn eigen tijd in Azië. Hij is net een paar maanden terug. ‘Het hoofdkantoor is ver weg, dan helpt het als er een goede verbinding met de regiokantoren is. Ik bemoeide me weinig met de programma’s, dat deden de landendirecteuren en programmaverantwoordelijken. De lokale staf vond het logisch dat ik die rol richting Nederland, Kerk in Actie en Buitenlandse Zaken vervulde.’

Voorkeur: lokaal

Voor Hivos is de band met Nederland van minder belang, zegt directeur Edwin Huizing. Ook voor Hivos was de decentralisatie een gevolg van de wens dichter bij partners te zijn, beter te weten wat er speelt en minder te hoeven reizen. Van de totale staf werkt een derde op het hoofdkantoor, de rest in de regio.

‘We hebben de mond vol van lokaal eigenaarschap,’ zegt hij, ‘dan moet je het ook praktiseren.’ En toch heeft Hivos, dat in de jaren tachtig als een van de eerste organisaties regionale kantoren opzette, bij twee van de vijf ‘regiohubs’ nog een Nederlander in de directie. ‘In Latijns-Amerika bleek de huidige directeur, benoemd in 2015, de enige geschikte kandidaat.’

En in Zimbabwe – waar nota bene in 1988 het eerste lokale kantoor is geopend, nu de regiohub Zuidelijk Afrika – is lokale werving moeilijk. ‘Veel Zimbabwaanse kennis is naar het buitenland vertrokken.’ De huidige directeur is daar in 2013 benoemd. Er heerst ook geen verbod, zegt Huizing. ‘De voorkeur is lokaal, maar het mag best een Nederlander zijn.’

Overheidseisen

De acht landenkantoren van Hivos en de negentien van ICCO worden wel helemaal bemenst en aangestuurd door lokale staf. Die landenaanwezigheid wordt steeds belangrijker, zegt Attema: ‘Je redt het niet met een regiokantoor. Lokale kantoren hebben de contacten en relaties, weten nog beter wat er speelt – en donoren en overheden vragen soms erom.’

De Ruiter: ‘In Azië moet je wel heel goede papieren hebben als je nog expats wilt inzetten, overheden accepteren dat steeds minder.’

Dat merkt Hivos ook. ‘De veranderende overheidseisen voor de aanwezigheid van internationale ngo’s vereisen registratie op landenniveau’, zegt Huizing. ‘Om zelf actief te zijn, te kunnen lobbyen, mensen aan te kunnen nemen en een werkvergunning te krijgen.’

Maar dat netwerk van landenkantoren blijft volgens hem beperkt: ‘Partners kunnen veel zelf. Ze zullen in de toekomst nog vaker zelf programma’s ontwikkelen, nieuwe financiering en projecten binnenhalen en uitvoeren.’ Hivos zal dan meer de verbindende, lerende en ondersteunende rol op zich nemen.

Achterban

En dat is waarmee de Leprastichting momenteel bezig is. De vijf uitvoerende landenkantoren moeten op termijn allemaal lokale ngo’s worden, vertelt programmadirecteur Gerrit de Vries in zijn kantoor in Amsterdam. ‘Met lokale staf, directie en – heel belangrijk – lokale besturen. Zij worden eigenaar van de organisatie. Die lokale ngo’s zijn er al in Nepal, India en Indonesië, in Mozambique en Brazilië zijn ze in de maak.’

Het is een grote stap en best spannend, zegt De Vries. ‘We geven straks een deel van de organisatie weg. Een veldkantoor is nog van jezelf, maar over een lokale ngo hebben we dan geen zeggenschap meer.’ En de Leprastichting heeft jarenlang gebouwd aan een organisatie met een grote achterban, aan wie verantwoording is afgelegd. ‘Die tienduizenden donoren heb je niet automatisch klaarstaan in de landen.’

Maar het moet, vindt ook hij: ‘De wereld verandert, de lokale capaciteit is enorm toegenomen. We kunnen dit werk niet meer doen vanuit Amsterdam.’ Om lepra de wereld uit te krijgen – ‘en de laatste mijl kan nog best dertig jaar duren’ – is intensieve lokale en internationale samenwerking nodig, zegt De Vries.

‘In die landen kun je dat het best doen met een goed gewortelde lokale ngo, met een divers bestuur waarin onder anderen mensen met lepra zitten, evenals mensen uit de ontwikkelings- en academische wereld, et cetera.’

Lokale jonkies

De blik moet op de eigen maatschappij zijn gericht, niet meer op Amsterdam, zegt De Vries. ‘Dat vergroot ook de legitimiteit van je werk, zoals bij lobbyactiviteiten, omdat je dan niet als buitenlandse organisatie spreekt, maar als een club die mensen uit haar eigen maatschappij vertegenwoordigt.’ De bestuursleden in India openden zo de lijn naar het Indiase bedrijfsleven, met als resultaat een projectfinanciering.

De Vries was zelf vijf jaar regiomanager voor ICCO in Zuidelijk Afrika – eerst vanuit Malawi, later in Mozambique. ‘Zo’n proces van decentralisatie is spannend en het is begrijpelijk dat er in het begin een Nederlander wordt neergezet. Die heeft de verbinding, begrijpt de taal en is meestal goed georganiseerd. Een Nederlander heeft best wat in te brengen.’

Dat zegt De Ruiter ook: ‘Ik spreek de lokale Bahasa-taal, liep al dertig jaar in de regio rond, had meer ervaring dan de meeste lokale jonkies. Dan heb je wel iets bij te dragen en word je serieus genomen door lokale partners en collega’s.’

Maar op termijn moet je lokale directeuren aanstellen, vindt De Vries. ‘De Nederlander blijft een buitenstaander, krijgt nooit hetzelfde begrip van de diepere context en culturele kennis. Wij zouden zelf ook vreemd opkijken als er in Nederland een Zimbabwaan wordt ingevlogen om met de vakbond of een ngo te werken. Die kent de verhoudingen toch niet? Waarom zouden wij die andersom wèl kennen?’

Wervingsbureaus

Zo herinnert De Vries zich hoe zijn Zimbabwaanse collega hem eens uitlegde dat de verschillende politieke oriëntaties van twee lokale organisaties samenwerking belemmerden. Ze mochten elkaar niet. ‘Hun missie mocht dan dezelfde zijn, het zou niet werken tussen die twee. Ik, als buitenstaander, had dat nooit kunnen inzien.’

Er is geen land waar je geen goede lokale directeur kunt vinden, weet hij: ‘Mits je bereid bent te zoeken en te betalen.’ Voorheen leidden lepra-artsen de veldkantoren, nu werft de Leprastichting mensen met een breder profiel. En met hulp van wervingsbureaus komen er goede mensen naar voren, zegt De Vries.

In de werving en het inwerken van de juiste mensen zit wel veel aandacht. ‘We besteden veel tijd aan missie, visie, verandertheorie en creatie van toewijding, gezamenlijkheid en goede relaties.’

De stichting werkt met de ngo’s in een alliantie. Dat is belangrijk, omdat die autonome ngo’s naast hun leprawerk in theorie een andere richting kunnen inslaan, zoals naar moeder- en kinderzorg.

Dat mag, zegt De Vries, ‘maar niet met fondsen die voor lepra zijn geworven’. Zolang er nog lepra in de wereld is, moet de aandacht van het netwerk daarnaar uitgaan. ‘Je kunt het niet verbieden, maar we zouden wel de dialoog aangaan, ook om de kwaliteit van het leprawerk te garanderen.’

Schaap met vijf poten 

Lokaal werven is een uitdaging, maar het kan wel, zegt ook Huizing (van Hivos): ‘Vooral omdat we niet werken in de meest fragiele landen.’ Al lukt het nooit binnen de gestelde tijdsspanne en nooit in één ronde. ‘We zoeken altijd naar het schaap met vijf poten en die is er niet, ook niet in Nederland. De vraag is: hoe hoog leg je de lat? Je moet niet vergelijken met Nederland.’

Wel is de concurrentie soms ‘moordend’, zegt Huizing, zoals in Kenia en Indonesië. Vooral als het gaat om specialisten, directeuren en managers. Salarissen gaan snel omhoog en goede krachten kunnen makkelijk elders aan de bak. Dat het tot meer verloop in de staf leidt, hoort er volgens hem bij: ‘Maar dat komt ook door de vaak vierjarige cycli van projectfinanciering, waarvoor je dan maar tijdelijk iemand kunt aannemen.’

Fondsen en donoren oefenen ook invloed uit op het wel of niet werven van lokale of regionale staf. De drie organisaties behalen nog altijd de meeste fondsen via Nederland, al wordt de toekenning vanuit de Europese landen en de EU steeds meer naar ambassades gedelegeerd.

Lokale fondsenwerving loopt vooral via de Nederlandse ambassades of de Europese Unie. Ambassades en EU-delegaties worden minder wit, zegt Huizing. En steeds meer fondsen in het Zuiden willen alleen werken met lokale organisaties, zegt De Vries.

Ook sommige fondsen van de Nederlandse overheid willen alleen met lokale organisaties en lokaal leiderschap werken. ‘Toch’, zegt De Vries, ‘zijn er nog steeds donoren die er nog een internationale partner tussen willen hebben.’

Groeiende middenklasse

De Ruiter: ‘Als er echt meer lokale fondsen komen, kan er weleens een nieuw krachtenveld ontstaan, in de zin dat we meer lokale fondsenwervers en bedrijfsontwikkelaars moeten rekruteren. Maar dat is nog niet de praktijk.’ Op het Amerikaanse kantoor – nu in opbouw, met tot doel aldaar toegang tot de donormarkt te krijgen – zat om die reden lang een Amerikaan.

Dat ervaart De Vries eveneens. Hij ziet wel veel mogelijkheden voor lokale donateurswerving, met name in Brazilië, India en Indonesië, met hun ‘enorm groeiende middenklasse’. Deze groep relatief welgestelden geeft vooral aan vrienden en familie en minder aan instituties, ‘maar daar ligt zeker een markt’.

Kan het nog: een witte Europeaan in de regio, met het maatschappelijke klimaat van nu? Attema vindt van wel: ‘Wat decentraal kan, gebeurt decentraal, maar het gaat om wie waar het best past. Het kan zijn dat er op de plaats van die Finse in Bamako over tien jaar beter een Filipijn kan zitten.’ Volgens De Ruiter zit de kracht in de combinatie van beide, lokale en internationale, expertises.

Macht van het geld

De Vries vindt dat het eigenlijk niet meer kan. Er moet veel meer eigenaarschap naar het Zuiden, zegt hij: ‘Nog steeds ligt veel macht in het Noorden – dat is historisch zo gegroeid en de macht van het geld is groot. Maar het wordt tijd dat we de lokale stem veel zwaarder laten tellen; luisteren naar lokale prioriteiten is een kwaliteit. Je projecten worden beter als je luistert en dat kan alleen met lokale staf – die weet beter wat nodig is.’

Meer diversiteit geeft ook andere dynamiek en discussie, zegt Huizing: ‘Als een Afrikaanse éminence grise voor een zaal lokale organisaties zegt dat corruptie en financiële onregelmatigheden hetzelfde zijn als stelen en dat we moeten ophouden met verbloemend taalgebruik, dan wordt daarop heel anders gereageerd dan wanneer ik of een Europeaan het zou zeggen, in donorjargon.’

De toekomst zal hoe dan ook veranderen en de ontwikkeling naar lokaal ìs gaande, zegt De Vries. ‘Toen ik in Malawi begon als regiomanager, zag ik bij een overleg van internationale donoren nog zeker zeventig procent witte directeuren. Drie jaar later was het niet meer dan een derde. Het is tekenend hoe snel het gaat en dat die landen eraan toe zijn.’

Als ik mijn oud-collega’s uit West-Afrika ernaar vraag, blijken de meningen verdeeld. ‘Allebei belangrijk’, zegt de een: ‘Je moet de cultuur van de donor kennen om fondsen te werven, maar kennis van de lokale context is ook onmisbaar.’ De ander hamert op lokale expertise.

Fatou Berthe, net vertrokken bij ICCO, is stelliger: ‘Het is een Nederlandse ngo, het hoofd moet zich kunnen identificeren met de organisatie. Als ik een Malinese organisatie opzet, zou ik toch geen Fransman de baas maken?’

Foto: opening van het ICCO veldkantoor in Bamako, in 2009.

Dit artikel maakt onderdeel uit van het kennisdossier ‘Shift the Power’, dat een samenwerking is tussen de Change the Game Academy van  Wilde Ganzen en Vice Versa. Met dit kennisdossier willen we de discussie over machtsverhoudingen binnen internationale samenwerking van input voorzien.