journalistiek over mondiale samenwerking

Minister Kaag heeft gesproken: Nederland moet vol inzetten op Europese wetgeving voor internationaal maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar hoe werkt due diligence eigenlijk, en wat mogen we van bedrijven verwachten? David Vermijs, die dit als adviseur voor non-profitorganisatie Shift onderzoekt, rekent alvast af met vooroordelen. ‘Dat het allemaal groot, complex en formeel moet zijn, is een misverstand. Due diligence gaat juist uit van het pragmatische.’

David Vermijs

Al vroeg in het gesprek met David Vermijs valt het woord ‘misverstand’ voor het eerst, en hij zal het daarna nog meermaals in de mond nemen. Wie wil begrijpen wat mensenrechten due diligence behelst en welke impact het op de bedrijfsvoering van ondernemingen kan hebben, moet eerst weten welke aannames en vooroordelen er onterecht bestaan. Vermijs werkt als adviseur voor de Amerikaanse non-profitorganisatie Shift, dat als missie heeft bedrijven met respect voor mensenrechten zaken te laten doen. De oprichters van Shift hielpen auteur John Ruggie bij het vormgeven van de UN Guiding Principles on Business and Human Rights, die in 2011 het licht zagen. Met Shift willen ze ervoor zorgen dat bedrijven over de hele wereld deze richtlijnen zo goed mogelijk naleven.

Steeds meer ondernemingen, in verschillende sectoren en landen, doen inmiddels aan menenrechten due diligence. Frankrijk heeft het voor internationale ondernemers verplicht gesteld en de overheden van Duitsland en Finland hebben zich ook aan wetgeving gebaseerd op de UN Guiding Principles gecommitteerd. Ook in Nederland werd de roep om verplichting steeds luider –vanuit het bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties en de politiek. Maar minister Kaag gaat vindt dat Brussel de IMVO-regels moet bepalen, al vindt er volgend jaar nog een evaluatie plaats of dit snel en ambitieus genoeg gaat en of er alsnog een nationaal initiatief moet komen.

Er is dus een hoop beweging rondom due diligence. Maar ondanks alle ontwikkelingen staat due diligence nog maar in de kinderschoenen, zegt Vermijs. ‘En dat is ook niet zo vreemd. De UN Guiding Principles, waarbinnen due diligence een belangrijk thema is, bestaan pas negen jaar.’ Dat is binnen een veelomvattend thema relatief kort.

Volwassen

‘Ik vergelijk het vaak met Health & Safety programma’s. Dat onderwerp werd in de jaren tachtig heel belangrijk voor bedrijven, maar had decennia nodig om “volwassen” te worden.’ Zorgen voor een veilige en gezonde werkomgeving, controleren of je bedrijf alle regels netjes naleeft, trainingsprogramma’s opzetten voor personeel – lange tijd was dat helemaal niet zo gestructureerd en professioneel opgezet. ‘Health & Safety heeft inmiddels een heel behoorlijk niveau bereikt, maar daar zijn jaren overheen gegaan.’ Vermijs’ boodschap is duidelijk: het zal nog wel even duren voordat mensenrechten due diligence eenzelfde mate van volwassenheid heeft bereikt bij internationaal opererende bedrijven. ‘En dan wordt Health & Safety programma nog vaak binnen één bedrijf uitgevoerd en niet per se in een hele keten. Terwijl dat bij due diligence wel het uitgangspunt is.’

Veel bedrijven – hoe groot of klein ook, en ongeacht de sector – zijn nog zoekende. Het idee dat een ondernemer verantwoordelijkheid heeft voor een hele keten is überhaupt best nieuw, zegt Vermijs. ‘Voor de introductie van de UN Guiding Principles was dat uitgangspunt en die manier van denken niet gangbaar. Je kunt je afvragen waarom er nog maar weinig is gebeurd op dit gebied, maar deze ontwikkelingscurve is helemaal niet vreemd.’ Daarmee ruimt hij het eerste misverstand uit de weg: je kunt simpelweg niet zulke grote stappen met zevenmijlslaarzen verwachten.

Zoek de hoogste nood

Een ander misverstand: het idee dat er één manier is om snel en effectief due diligence te kunnen toepassen. ‘Er is niet one way om dit te doen’, zegt Vermijs, en zo is het volgens hem ook nooit bedoeld. ‘De UN Guiding Principles schrijven niet voor hoe bedrijven dit moeten doen. Het gaat erom dat ze naar de doelstelling van de richtlijnen gaan werken, namelijk het identificeren en aanpakken van mensenrechtenissues.’

Door dit werken “in-de-geest-van” kan elk bedrijf due diligence toepassen, vindt Vermijs. ‘Daarbij is het belangrijk dat je kijkt naar de meest serieuze mensenrechtenissues – dus niet per se naar de belangrijkste partners.’ Nu kijken bedrijven volgens hem vooral naar hun hoofdleveranciers, en partners die dichtbij staan, ‘terwijl ze juist moeten kijken naar waar de grootste risico’s op mensenrechtenschending zitten. Die zitten niet per se bij jouw belangrijkste leveranciers, maar bijvoorbeeld dieper in de keten.’

Klinkt logisch: breng in kaart waar in de keten de nood het hoogst is, en ga dáár aan de slag. Maar hoe doe je dat? En op welke schaal? Of je nu een multinational bent of een onderneming met dertig man personeel bestiert, ieder bedrijf heeft een verantwoordelijkheid om mensenrechten te respecteren. ‘Waar het om draait’, zegt Vermijs, ‘is dat ieder bedrijf identificeert wat de belangrijkste kwesties zijn, en wat een redelijke te verwachten inspanning is om daarmee aan de slag te gaan. Alles in één keer doen is onmogelijk, zeker als je 10 duizend leveranciers binnen je keten hebt. De UN Guiding Principles onderkennen dat en geven handleidingen voor bedrijven waar eerst te focussen.’

Wat bedrijven dan moeten doen? ‘Je kunt klein en relatief eenvoudig beginnen. Kijk naar de criteria van de UN Guiding Principles, kies een aantal toeleveranciers uit je keten en ga daar een jaar mee aan de slag. Heb je het daarna redelijk onder controle, dan vergroot je het aantal bedrijven waar je je op richt. Het is een continu, dynamisch proces. Zolang je maar verbetert en regelmatig met stakeholders bespreekt hoe het gaat en wat je leert – dan maak je je het proces eigen en integreer je due diligence  in de bedrijfsvoering.’ De VN-richtlijnen onderkennen volgens Vermijs ook dat het een proces van leren en verbeteren is. ‘Uiteindelijk zal het ook een volwassen proces worden. Maar een finaal eindpunt waarop je kunt zeggen: “nu heeft ons bedrijf genoeg gedaan, we zijn klaar”, dat is er niet, omdat bedrijfsactiviteiten, ketens en omstandigheden waarbinnen een bedrijf opereert steeds veranderen en dus due diligence ook.’

Niet zomaar straffen

Rekening houden met mensenrechten in de productieketen is dus een relatief nieuw idee, er is nog weinig grondig onderzoek naar de resultaten van bestaande initiatieven. Toch zijn er al interessante inzichten opgedaan. Vermijs wijst op onderzoek van de universiteit van Sheffield. ‘Zij hebben naar verschillende certificeringsinitiatieven (keurmerken, red.) gekeken op theeplantages in India en binnen de cacao-industrie in West-Afrika en onderzocht welk resultaat die hebben gehad. Simpele aanpakken, of een aanpak waarbij vooral “politieagent” werd gespeeld – “u moet dit, u moet dat” – hebben weinig effect als het gaat om het verbeteren van een mensenrechtensituatie. Om impact te hebben moet je maatregelen nemen die de complexiteit en onderliggende oorzaken van veel mensenrechtenschendingen onderkennen.’

Neem de cacao-industrie, waar kinderarbeid een rol speelt. ‘We weten dat de oorzaak daarvan vaak armoede kan zijn, of gebrek aan goede scholen. Begint je aanpak met het straffen van een leverancier omdat die kinderarbeid gebruikt, dan lost dat meestal niet veel op. Het probleem verdwijnt niet. Dat gebeurt pas als je de verschillende grondoorzaken onderkent en bekijkt waar jijzelf als ondernemer, maar ook de overheid en ngo’s, een rol kunnen of moeten spelen.’

Red flags

‘Bedrijven moeten in de eerste plaats naar zichzelf kijken. Waar zitten de red flags in hun eigen businessmodel? Wat kunnen zij zelf verbeteren?’ Shift werkt aan een aantal handvatten die bedrijven helpen verhoogde risico’s op mensenrechtenschendingen binnen hun businessmodel in kaart te brengen. ‘We hebben in onze onderzoeken gemerkt dat we geen vaststaand raamwerk kunnen bieden, maar met verschillende tools moeten komen om bedrijven te helpen monitoren. Zoals de leadership and governance indicators, daarmee kan een bedrijf analyseren welke aspecten in hun organisatie en bedrijfscultuur bijdragen aan respect voor mensenrechten, en welke juist niet. De bedoeling is dat zij hiermee aan de slag gaan om dit te verbeteren.’

Het begint met onderkennen dat de manier waarop je een bedrijf opzet, het businessmodel en de praktijk, invloed hebben op het risico op mensenrechtenschendingen, legt Vermijs uit. ‘Stel: jouw businessmodel vraagt om zoveel mogelijk mensen te outsourcen of op flexcontracten te zetten. Daar is niet per definitie iets mis mee, maar het vergroot wel significant de kans op negatieve impact. Mensen met een flexcontract zijn vaak minder goed georganiseerd, gevoeliger voor overwerken, en kunnen uitgebuit worden door arbeidsbureaus. Dus moet je in zo’n geval intensievere due diligence doen.’

Echt contact

Daarnaast, heel belangrijk: stakeholder engagement. Simpel gezegd: praat met de mensen wiens rechten in het geding zijn. ‘Alles draait uiteindelijk om het verbeteren van de mensenrechtensituatie van de mensen die jij graag wilt bereiken. De enige en beste manier om hun ervaringen te begrijpen is door met hén contact te hebben en met hén te praten. Dus moeten bedrijven manieren vinden om dat proces in gang te zetten.’ Dat gebeurt volgens Vermijs nu niet, of te weinig. ‘Veel bedrijven geven hun stakeholder engagement nu vorm door met maatschappelijke organisaties en investeerders te praten over mensenrechten. Maar dat is vaak iets heel anders dan praten met degenen op wie een bedrijf impact heeft. Ook al houdt een bepaalde ngo zich met heel belangrijke issues bezig, die vertegenwoordigt niet per se de mensen die in jouw keten werken.’

Vermijs zoekt met Shift naar manieren waarop ondernemers hun ‘doelgroepen’ zo goed mogelijk kunnen consulteren. ‘We kijken naar allerlei “stakeholder voice” tools die van meerwaarde kunnen zijn, waaronder (anonieme) interactietelefoons en apps. Natuurlijk zitten daar ook haken en ogen aan, maar het biedt wel een mogelijkheid tot direct contact, in plaats van dat het enige gesprek via het management verloopt.’

Niet groot en complex

De eigen organisatie kritisch tegen het licht houden, nieuwe wegen verkennen om due diligence toe te passen, apps gebruiken om een beter beeld te krijgen van mensenrechtenschendingen – het vraagt nogal wat van ondernemers. Dat brengt ons terug naar wat Vermijs al eerder aangaf: de VN-richtlijnen schrijven voor dat elk bedrijf binnen zijn eigen context en realiteit mensenrechten due diligence moet toepassen. Om impact te creëren heb je volgens hem echt geen kapitaalkrachtige onderneming nodig.

‘Dat het allemaal groot, complex en formeel moet zijn, is een misverstand. Due diligence gaat juist uit van het pragmatische. Met name in de kledingsector zie je voor het overgrote deel kleine bedrijfjes. Dat gaat met vallen en opstaan, maar veel ondernemingen kunnen daar met relatief weinig mensen grote inspanningen doen.’

Ook de Nederlandse IMVO-convenanten kunnen daarbij volgens Vermijs van meerwaarde zijn. ‘Bedrijven kunnen binnen de convenanten samen en met vakbonden, de overheid en ngo’s optrekken. Zo kunnen zij zaken met elkaar afstemmen als ze bijvoorbeeld dezelfde leveranciers hebben, en met stakeholders in gesprek gaan. Dat is ook voor belang van de mensen om wie het gaat, zoals werknemers in de keten. Zij moeten uiteindelijk resultaat zien. Dat bereik je niet als we verzanden in bureaucratie, eisen dat bedrijven een bepaald aantal stappen zetten of lijstjes moeten afvinken.’

Hoe meer bedrijven due diligence volgens de UN Guiding Principles doen, hoe beter het wordt voor de mensen om wie het gaat. ‘Dat is ook het argument van de bedrijven die er nu al veel mee bezig zijn en zich achter verplichtend beleid scharen. Dat zagen we ook aan de brief die zij deze zomer naar minister Kaag stuurden. Zij zien een kans in verplichting voor alle bedrijven, zodat ook alle andere partijen in hun sector moeten meedoen. Als dat eenmaal bereikt is, dan wordt het voor ketenpartners makkelijker om due diligenceverwachtingen na te komen en op grotere schaal verandering op het gebied van mensenrechten te bereiken.’

Maar voor het zover is zijn we heel wat jaren verder, denkt Vermijs. Net zoals dat met het proces van volwassenheid het geval is. ‘Het is allemaal nog heel erg nieuw, voor zowel bedrijven als de overheid. De eerlijkheid gebiedt mij te zeggen dat het nog veel groter moet worden om in voldoende mate de mensen te bereiken om wie het gaat.’

NB: Toevoeging van de geinterviewde: “David Vermijs spreekt over inzichten opgedaan gedurende een decennium aan ervaring in het toepassen van due diligence met bedrijven en hun stakeholders. Zijn bijdragen zijn niet bedoeld als juridische bespiegelingen op de potentiële reikwijdte, inhoud of specifieke bepalingen van due diligence wetgeving in Nederland of de EU.”