journalistiek over mondiale samenwerking

In deze serie legt Vice Versa directeuren van ontwikkelingsorganisaties langs de shift the power-meetlat. In hoeverre zijn ze bereid na te denken over machtsverhoudingen binnen de internationale samenwerking? Gaan ze zeggenschap overhevelen en hoe ziet de nieuwe rolverdeling tussen noordelijke en zuidelijke partners eruit? In deze vierde aflevering: Ariette Brouwer van Simavi.

‘Powerful women, healthy societies.’ Wie vandaag de dag op de website van Simavi kijkt, ziet iets heel anders dan een paar jaar geleden. De framing is veranderd, vroeger profileerde Simavi zich nog als een traditionelere ontwikkelingsorganisatie op het gebied van water, sanitatie en hygiëne (WASH) en seksuele en reproductieve gezondheid en rechten (SRGR). ‘Goed gezien’, zegt Ariette Brouwer, de directeur, als we elkaar ontmoeten op het kantoor bij station Amsterdam Sloterdijk. Na binnenkomst is er meteen de kantine, die als een gezellige woonkamer oogt. Ook de vergaderzaal is warm ingericht, met foto’s en herinneringen uit Simavi’s geschiedenis. Sfeer doet ertoe, lijkt Brouwer ermee te willen uitstralen.

Er is de afgelopen tijd veel gebeurd. Simavi viel buiten de grote subsidieronde van Buitenlandse Zaken en zag drie aanvragen afgewezen worden. In plaats van bij de pakken neer te zitten, greep Brouwer het moment aan om enkele echte veranderingen door te voeren, het principe van shift the power te integreren.  ‘Drie jaar terug zijn we ook door zo’n strategieproces gegaan’, zegt ze. ‘Dat was in een periode waarin we nog wèl veel financiering van de Nederlandse overheid kregen. Dat weerhoudt je er eigenlijk van kritisch naar jezelf te kijken, omdat je vastzit in een financieringsstramien. Het wegvallen van de subsidie en de regels die eraan verbonden zijn, geeft ons nu de kans ertoe. Welke keuzes zouden we maken als we Simavi helemaal opnieuw opbouwen?’

‘Is dit nu de beste methode voor verandering, of houden we vooral onszelf in stand?’

Sinds januari is Brouwer met haar team bezig Simavi 3.0 te ontwikkelen en dat geeft haar zichtbaar veel plezier. ‘We keken welke trends er nu spelen, ten opzichte van 2018, zoals de beweging van Black Lives Matter en de discussie over dekolonisering van ontwikkelingssamenwerking. Wat zijn we nu met z’n allen aan het doen, als we heel eerlijk zijn? We zitten hier met vijftig overwegend witte mensen op kantoor programma’s te ontwikkelen voor vrouwen en meisjes in Afrika en Azië. Het gesprek over shift the power is er nauw mee verbonden.  Wat betekent dat nu precies en hoe kunnen we er een bijdrage aan leveren? Ook de krimpende ruimte van het middenveld speelt mee, wereldwijd; het wordt steeds moeilijker voor maatschappelijke organisaties om hun stem te laten horen.’

Met dat in het achterhoofd kwam Brouwer op vier veranderingen die ze voor 2024 wil doorvoeren bij Simavi. ‘De eerste gaat over gendergelijkheid, over vrouwen en meisjes. In de nabije toekomst gaan we niet alleen vóór vrouwen en meisjes werken, maar vooral met hen: om te zorgen dat ze echt overal een plek aan de tafel krijgen en mogen meebeslissen over de besluiten. We willen activistischer worden, dus ook zorgen dat onze lobby en pleitbezorging een grotere rol in onze verandertheorie heeft; dat je overheden, maar ook het bedrijfsleven verantwoordelijk houdt voor wat er gebeurt. Op het ons bekende vlak willen we ons alleen nog op WASH richten en op de invloed van klimaatverandering op water en gendergelijkheid. Het betekent dat we SRGR loslaten en ons toespitsen op dat waar we het best in zijn: vrouwen en meisjes hun recht op toegang tot water en sanitatie laten opeisen en zorgen dat ze aan tafel zitten.’

Brouwer biedt een stuk veganistische taart aan van de bakker uit haar dorp en gaat eens goed voor de vierde verandering zitten: ‘Dat is heel het vraagstuk van shift the power. Ik lig weleens wakker en vraag me dan af wat we aan het doen zijn, in de wereld van de ontwikkelingssamenwerking. Het is een industrie die we samen ontwikkeld hebben en ik stel mezelf de vraag: is dit nu de beste methode om verandering voor elkaar te krijgen, of houden we vooral onszelf ermee in stand? We zitten gevangen in een systeem waar je moeilijk uit kunt ontsnappen. Grote donoren bedenken financieringskaders met vaak vrij specifieke doelstellingen – en zo’n beetje heel de sector doet aan die schoonheidswedstrijd mee om subsidie te krijgen.’

‘De donor kent de financiering toe en wij gaan daarmee naar onze partners in het Zuiden. Die willen ook graag toegang tot zulke fondsen om hun werk te doen, maar er wordt weinig tot geen flexibiliteit geboden om een programma te ontwikkelen dat werkelijk op de prioriteiten van de doelgroep aansluit. Het moet binnen het gegeven kader passen, alsof wij denken te weten wat zij nodig hebben en onze kennis belangrijker zou zijn dan die van hen, terwijl dat de realiteit èn de dagelijkse gang van zaken is. Wij moeten daarop aansluiten, niet andersom. Dan ben ik blij dat Simavi, als een soort speedbootje, heel flexibel is. Wij zitten niet vast aan grote kantoren in het Zuiden die verdere machtsongelijkheid veroorzaken. Wij zien bij lokale partners dat het personeel vaak met een hoog salaris en betere arbeidsvoorwaarden wordt weggekocht door grote organisaties.’

‘Je zit gewoon in dat web verstrikt. Waarom het systeem niet verandert, is omdat het systeem er is’

‘Die landenkantoren nemen vaak ook weer een leidende rol in de lokale maatschappelijke stem en lopen zo de echt lokale krachten in de weg – en dat doen we dus om te zorgen dat we in een “rechtvaardiger wereld” zullen leven? We houden het systeem op deze manier in stand.   Voor Simavi is het de kunst ervoor te zorgen dat het leiderschap van alle  programma’s in de landen zelf ligt. Als ik kijk naar de directeuren van onze partnerorganisaties: die zijn hoogopgeleid, ze kennen de lokale context en nopen ons ertoe heel goed na te denken over wat onze rol hier nog is.’

 

In welke mate hebben zuidelijke partners invloed op het maken van jullie beleid?

‘Ik geef ons daar nu nog een 2 voor, omdat het gewoon nog niet voldoende is. Ook wij zijn in onze huidige programma’s nog vaak donorgestuurd. In het verleden hebben we veel subsidiegelden ontvangen; dan doe je vooral je stinkende best het zo op te schrijven dat we financiering krijgen om die programma’s uit te voeren. Gelukkig zie je nu wel een tendens, ook bij Buitenlandse Zaken, om zuidelijke partners vanaf het begin te betrekken bij het ontwikkelen van programmavoorstellen. Over het algemeen werkt het in de sector toch nog steeds zo dat donoren bepalen waar iets over moet gaan en dat je in die geest een programma ontwikkelt en tegen de partner in het Zuiden zegt: here we are. Bottom-up, waarbij je aan de mensen dáár vraagt wat er moet veranderen, zit er nog niet genoeg in.’

‘Voor het nieuwe Simavi moet en gaat dat anders. Voor het strategieproces kregen we input van veertig partners, over wat er goed gaat, maar vooral ook wat er beter kan in onze samenwerking. Een aantal zijn verder betrokken bij het ontwikkelen van ons nieuwe beleid, bij hen mochten we de richting toetsen.’

Ze vertelt dat ze in deze transitie elke week met drie tot vier lokale partners sprak. ‘Gewoon, met de telefoon en aan het bureau, om te horen wat er speelt: waar is behoefte aan? Hoe vinden jullie dat het gaat? Het was verfrissend om dat goed te voelen en te snappen. Aan de andere kant merk je soms ook dat zij, op hun beurt, hun best doen het ons naar de zin te maken, zodat ze in de toekomst nog gefinancierd worden. Dat bedoelde ik met “industrie”; deze ontwikkelingsindustrie is top-downgedreven en dat moet anders. We hebben iemand aangenomen voor de partnerschappen en gezegd: elk programma dat we voortaan ontwikkelen, of het nu met een bedrijf of een fonds is, begint met de lokale partners – en het liefst nog een stap verder, met de doelgroep zelf.’

In hoeverre zijn de behoeften van de doelgroep bepalend bij de uitgangspunten van het beleid en niet de speerpunten van jullie eigen en potentiële donoren, zoals de Nederlandse overheid?

‘Daar geef ik een hoger cijfer voor, een 3. De kracht van Simavi is dat we met lokale partners werken: die kennen de context, de cultuur en de complexiteit van de problematiek. In de toekomst willen we nog een stap verder gaan, door meer te werken met door vrouwen en meisjes gedreven organisaties, vaak uit de doelgroep zelf.’

‘Tijdens mijn telefoontjes merkte ik dat er door partners vaak naar water en sanitatie als behoefte werd verwezen – wat, denk ik, ook kwam omdat ik ze midden in de pandemie belde. Ze zeiden: “We took it for granted.” Ook voor partners die zich met SRGR bezighouden, gold dat ze veel meer aan hygiëne zijn gaan werken. Het is stuitend te bedenken dat een derde van alle mensen geen toegang tot water en sanitatie heeft.’

In welke mate zijn de programma’s ingebed in een analyse van situaties van armoede, uitsluiting of schending van mensenrechten en wordt die vanaf het begin lokaal verankerd?

‘Ook deze beantwoord ik met een 3, het sluit aan bij de vorige vraag. We hebben dáár ons netwerk en starten ieder programma met een probleemanalyse. Een van onze grootste programma’s, over water en sanitatie, wordt vanuit het SDG 6-fonds door het ministerie gefinancierd. Dat voeren we uit met elf Nederlandse partners, meer dan vijftig partners elders en Simavi is penvoerder. Een paar jaar geleden was er een overbruggingsjaar van dat programma. We hebben het besteed door in de zeven landen waar het draait met de partners de context in kaart te brengen. Wat is er precies aan de orde en in hoeverre is die context veranderd?’

‘Natúúrlijk moet je successen vieren, maar je moet vooral bedenken waar je niet goed in bent’

‘Het was natuurlijk te gek dat het ministerie er toestemming voor gaf, zodat we de diepte in konden. Vaak krijg je direct vervolgfinanciering en heb je nauwelijks tijd om de balans op te maken en goed na te denken over hoe je verder wilt. Juist doordat we toen die analyse hebben gemaakt, ons huiswerk gedaan, boeken we in deze fase veel meer resultaat.’

Met een relativerende lach voegt ze eraan toe: ‘Maar het blijft spannend, hoor. De lokale partner is nog steeds te vaak het verlengstuk van onszelf, dan komt toch de “witte suprematie” weer boven.’

In welke mate voeren jullie het gesprek met zuidelijke partners over machtsverhoudingen – binnen de internationale samenwerking als geheel en binnen jullie eigen samenwerking in het bijzonder?

‘Eveneens een 3. We willen in enkele jaren toe naar co-creatie met onze lokale partners, in alles wat we doen. Dat betekent dat het partnerbestand cruciaal is en dat we soms, als we weten dat er een niet in staat is de verandering tot stand te brengen, de samenwerking stoppen. We kijken nu kritisch naar heel ons bestand en voeren het echte gesprek: wat is jullie filosofie, jullie visie en werkwijze? Hoe betrekken jullie de doelgroep bij beleid en besluitvorming – en past dat bij Simavi 3.0? Dat wordt spannend en betekent dat we afscheid van sommige partners nemen. En soms is dat prima, als ze zichzelf kunnen bedruipen.’

‘We hebben partners nodig die intrinsiek bij ons passen, die een duurzame verandering willen. Dan gaat het weer om die door vrouwen en meisjes geleide organisaties, dat proces gaan we nu in. Ook dat is spannend, omdat zeker in de WASH-sector de mannelijke dominantie groot is. De combinatie van WASH en gendergelijkheid is niet vanzelfsprekend in de landen waar we werken.’

Ze zegt dat Simavi op zoek gaat naar gelijkgestemde organisaties die een collectief doel willen dienen en willen werken volgens een aantal principes. ‘Zoals feministisch leiderschap en sociale en klimaatrechtvaardigheid’, zegt ze. ‘We zoeken naar partners die ook voor impact gaan en de doelgroep – vrouwen en meisjes – vanaf het begin bij besluitvorming willen betrekken. In programma’s, maar ook in de organisatie zelf. Het gaat over legitimiteit en bestaansrecht. De Nederlandse ontwikkelingssector mag best wat kritischer zijn op zichzelf. Dirk-Jan Koch schreef er laatst een interessant artikel over: dat we zó gericht zijn op het tonen van goede resultaten, om maar weer nieuwe financiering van die donor te waarborgen…’

‘Er is weinig ruimte om te mogen leren, terwijl de complexiteit van ons werk enorm is. Natúúrlijk moet je successen vieren en delen, maar je moet vooral bedenken waar je niet goed in bent en waarin je jezelf wilt verbeteren. Als je tevreden bent met jezelf, ga je echt niet veranderen.’

‘De lokale partner is nog steeds te vaak het verlengstuk van onszelf, dan komt toch de “witte suprematie” weer boven’

Op de vraag of de huidige manier waarop de ontwikkelingssector werkt over de houdbaarheidsdatum heen is, knikt Brouwer instemmend. ‘Volledig’, zegt ze. ‘Het is klaar, echt klaar. We hebben een industrie opgetuigd en worden er allemaal goed van betaald, maar is dit nu de meest efficiënte en effectieve besteding om tot verandering te komen? We moeten anders over macht gaan denken en niet meer zeggen dat we best goed bezig zijn. Ik geloof wèl in verandering vanuit de gemeenschap zelf, waarbij je de mensen aan de basis in hun kracht zet en de ruimte geeft om grote beslissingen te beïnvloeden en hun rechten op te eisen.’

Ze hoopt de komende jaren een actieve bijdrage aan de discussie te leveren, ook met andere Nederlandse directeuren praat ze erover. ‘We zijn er allemaal mee bezig’, zegt ze, waarna ze in de lach schiet: ‘Maar de meesten hebben wel financiering van het ministerie ontvangen en hebben er nu minder tijd voor… Zoals Johan Cruijff al zei: ieder nadeel heb z’n voordeel. Wij hebben nu de “luxe” ons te concentreren op datgene wat, denk ik, in de sector nodig is. En als wij daarin een voorloper kunnen zijn, graag.’

Het blijft curieus dat je kennelijk een overbruggingsjaar of een afwijzing van een subsidieronde nodig hebt om te reflecteren en goed naar jezelf te kunnen kijken. ‘Dat ben ik helemaal met je eens’, zegt Brouwer. ‘In 2018 had Simavi nog veel geld voor drie SRGR-programma’s en durfde ik daarom niet onomwonden voor WASH te kiezen. Je zit gewoon in dat web verstrikt. Waarom het systeem niet verandert, is omdat het systeem er is. Je kunt er pas uit stappen als je er even los van staat. Misschien is dat nu mijn rol, om eruit te stappen en erboven te hangen. Om te kijken wat er aan de orde is, om in staat te zijn dat zo goed mogelijk over te brengen – ook in onze lobby. Mezelf en anderen daarbij voortdurend de vraag te stellen: wat is er ècht nodig? Financieren we een industrie of creëren we een rechtvaardige wereld?’

Acht jaar geleden maakte Ariette Brouwer de overstap van het bedrijfsleven naar de ontwikkelingssamenwerking. Ze was hoofd maatschappelijk verantwoord ondernemen bij Libresse en leerde de sector kennen middels een partnerschap met Oxfam Novib. Bij veel ngo-directeuren die uit het bedrijfsleven komen, heerst het gevoel dat een ngo runnen een stuk makkelijker is. Brouwer weet intussen dat het niet zo is. ‘Ik vond het bedrijfsleven al best ingewikkeld,’ zegt ze, ‘maar ik heb nog nooit zo’n uitdagende baan gehad als nu.’

 

Kader

Shift the power meetlat

De roep om de machtsverhoudingen binnen ontwikkelingssamenwerking te veranderen klinkt steeds luider.  In deze interviewserie leggen we directeuren van ontwikkelingsorganisaties langs de shift the power-meetlat. Ze krijgen voorafgaand aan het gesprek een lijst vragen toegestuurd, die ze beantwoorden door een score te geven.

1 = slecht

2 = matig

3 = goed

4 = zeer goed

5 = uitmuntend

 

Ariette Brouwer

Geboren: 29 december 1961

Huidige functie: directeur van Simavi

Curriculum vitae: een masterstudie bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit, twintig jaar van verschillende banen in de marketing en verkoop, drie jaar en twee directeurschappen bij Essity en sinds 2013 directeur van Simavi